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对话尹同耀奇瑞转身品牌品质国际化

2019年04月15日 栏目:育儿

(李安定,独立汽车观察家,通社社长)奇瑞汽车,在15年的发展历程中,有过冰火两重天的体验:人世前夕,因自主品牌的身份,产品呱呱落地,却拿不到

(李安定,独立汽车观察家,通社社长)奇瑞汽车,在15年的发展历程中,有过冰火两重天的体验:人世前夕,因自主品牌的身份,产品呱呱落地,却拿不到合法销售的准生证;2004年,中央把自主创新提升到举足轻重的地位,奇瑞鲤鱼翻身,迎来一个高速增长期,从发动机到整车,自主研发红红火火,成为中国自主品牌的一面旗帜。

但是,在中国汽车十年井喷过后,已成为1只大船的奇瑞,感到了市场的强大压力,逆向开发、多养孩子好打架的粗放模式变成了发展的瓶颈。从某种程度说,奇瑞,是全部中国汽车业遭受窘境的缩影。

近两年,我们看到了奇瑞在发展道路选择和转向中的纠结,也看到奇瑞自我扬弃、涅槃的勇气。不久前,奇瑞的高层完成了新的发展战略的思考,确定从品牌、品质、国际化入手,转变发展模式。

笔者是早关注奇瑞的汽车媒体人,10多年来亲历了奇瑞每一个发展节点。8月25日,笔者和奇瑞董事长兼总经理尹同耀进行了一次长谈。听他次面对媒体推心置腹地把奇瑞转型的原委和思路娓娓道来。

决策,奇瑞转型

李安定:我看到奇瑞新的发展思路,觉得是对奇瑞过去的一种颠覆,对你个人,更是对过去成绩的颠覆,在中国的今天,能够不为名所累,对新形势作出科学应对,是要有很大勇气和很大智慧的。

尹同耀:奇瑞是一个探索型企业,他人都是合资企业的时候,奇瑞勇于个吃螃蟹,在世纪之交早把自主品牌的汽车造出来。从2001年到今天,十年的时间坚持自主开发,攻克核心技术。

我们对技术的研发花了很多钱,2002年,一个发动机合同就花了8000多万元,我们的安全碰撞实验室也是亚洲的。后来随着公司发展,战略出了一些问题。市场变化了,如果我们不转变,还是依照上马快、产品多的打法,必然会缩小我们的有效市场。

汽车市场,从下到上可以分成入门、价值、溢价、高端四个部份。2005年,入门市场占35%左右;随着市场的升级,到2012年,入门降到28%;预计在2020年的时候,这块市场可能小于20%。市场份额小了,吃这一块蛋糕的人却是愈来愈多,再一味留在这个市场,会致使市场占有率进一步降低。再上面的价值市场占市场总量的35%,因此,我们要打破天花板,往上走,有效市场会增长两倍。

另外从全球市场看,中国、北美、欧洲、其他,各占四分之一,我们的出口,大部分是其他这一块,而且也是入门级,如果进入欧美市场,再提升档次,奇瑞必定取得一片新天地。

奇瑞斟酌战略转型,从2007年100万辆下线时就开始了。作过各种各样的探索,但是随着一些有海内外不同经历,不同专长的有识之士加盟奇瑞,我们的转型探索愈来愈进入实质。常常是高层23十人,讨论公司的方向,发展的路径。人们各抒己见,会常常开得很火爆。

真正吵到互相要翻脸的程度是2010年的五一期间。从2007年到2010年,我们一直喊转型,但是没有真正的转型。当时在刚刚结束的北京车展上看出来我们已没有太大的优势,他人都已追上来了;同时也看到我们和跨国企业的距离在拉大,所以当时比较紧张。我们开了三天的吵架会,詹夏来书记也来参加。他已是省领导了,可是心胸很开阔,很民主,大家的批评集中在我们俩过去的战略失误上,我也批评尹同耀,把自己批得简直趴在地上了。

转型的思路就这样愈来愈清晰,逐渐形成了今天的想法,就是奇瑞公司一定要做品牌、品质、国际化。转型1靠转变理念,二靠体系保证。同时,旗下四个品牌的4架马车乘用车回归奇瑞一个品牌。

靠品牌参与竞争

李安定:我看好集中力量作一个奇瑞品牌。在汽车业全球化的今天,我认为中国企业在世界汽车十强中能占两三个席位已是的结果了。说到中国人作品牌,比作企业起步还晚。奇瑞今天如何理解什么是品牌?

尹同耀:真正参与全球竞争,要靠品牌的打造来实现。过去我作合资企业不想这个,就是把产品做好,把人家的孩子养的白白胖胖的,收一点保母费。自主品牌作了十年,奇瑞的体会愈来愈到位。

某种意义上说,品牌等于一种生活方式。我到观致汽车弄车型评审,他们是按国际模式,不看车,先看满墙的照片,把中国的各种人群的生活方式片断提取出来,吃甚么、穿甚么、用什么包、住甚么酒店,这个人是否是我们的目标客户,然后把这些人的生活特点提炼出来,是拎LV包,还是蛇皮袋,然后根据目标客户,去定位这个品牌。

品牌定位决定着汽车产品的寻求。奥迪的创新科技,引领未来;大众的Das Auto(这就是汽车);再看看兰博基尼,它的品牌想象已超过地球、从太空中来看了。

所以专门探索什么是品牌,我们才知道原来做品牌不是先研究工程语言,而是先研究人文语言。

什么是品牌?品牌是一种生活方式,我们这一代人,穿衣服是否是名牌,没有甚么太大的感觉。但是孩子们已经不一样了,穿衣服要挑品牌。或许这就是代沟,但是大趋势是以后的人们愈来愈寻求品牌化的生活方式。这个认识跟不上,我们造出来的汽车,连孩子们都不会买。

品牌,就是吃饱饭了撑出来的。欧洲人就是生活好了以后才会寻求的东西,所以欧洲能出大品牌。日本、韩国的底蕴还不够,作品牌作到一定高度,就感到费劲。

近我在《环球时报》上看到一个北京大学副教授谈GDP5000美元陷井,国际上许多国家人均GDP到达5000美元后,再发展常常遭到制约。这个教授就主张中国加大公路等基础设施投资,来应对这个门坎。我觉得他没动脑子。我认为,一个国家的GDP到了5000美元,消费就已到了品牌化消费的阶段,如果这个国家还制造不出来品牌的话,那末这个国家只能是许多产品就要依赖从国外进口,同时这个国家就不会再进一步发展。

中国人的消费已开始进入品牌化的生活方式,大城市对奢华洋品牌的追逐愈演愈烈。中国旅游者买空了巴黎伦敦的名牌店。如果我们中国造出来的服装、日用品、汽车不是品牌化的产品,而是只有基本功能,用起来很没面子的产品,这样的制造业就会垮台,产业就会回归欧美,或者向其他国家转移。如果我们国家的产业不能升级,企业都缺少品牌导向战略的话,国家将面临一个非常困难的局面。

理念,企业的灵魂

李安定:那末我们看看奇瑞应当如何打造品牌。

尹同耀:品牌的表现力就是产品,每个人都想把产品做对然后卖给人,必须做对了才能卖得好。无论是做对还是做好,靠的是什么?靠的是两样东西,一个是理念,一个是体系。这是金币的两个面。

LV靠品牌的产品质量立足。汽车产品比LV包复杂一万倍,但是中国人现在还没有明确的理念融入到汽车产品当中。很多企业特别强调激励机制的作用。我们回头想的话,不过是小农经济的表现,你做的好就多给钱。国际大企业特别强调内部协作,像钟表一样,每个齿轮都要求非常的进行吻合,全部企业要同步发展、均衡发展。

我到德国去,很多德国企业都讲愿景是什么?企业的使命是什么?我们原来是听不懂,认为这是在忽悠,现在我发现很多国外成功企业是靠这些精神气力,当作企业的圣经,企业的灵魂。把这个企业不管是本部的高管,还是全球的雇员都统一到一个理念之下。,大家都是在为一个目标工作。比如说杜邦过去是做炸药的,现在1克炸药都不做了,但是杜邦还是杜邦,由于它为人类创造的价值是一直存在的,所以他们企业的魂还在。

我也请教过一些日本朋友,他们说中国人买设备的决心很大,很舍得投入,日本人买硬件很计较,但是他们的软件比我们强。软件是什么?软件就是人。日本人到中国的工厂参观,工人都是东张西望;你到日本生产线上去看,工人聚精会神工作,头都不抬。他们就是全身心的把工作做好。

在德国企业,领导比其他人的脑袋瓜大一点点,他的任务就是把大家的智慧集中起来,就是一个小组长;在中国,领导是神或是超人,其他人都是笨蛋。一个人的智慧决定了企业的智慧。这就是中德企业文化的差距。中国人做事是为领导在干。德国企业是为用户在做事,用户真正的上帝;我们中国也说用户是上帝,但那是扯淡,真正的是老板才是上帝,这个理念一定要改变。

再有就是供应商,中国人是不停的压价,压价谁会给你好东西呢?所以中国的东西是越做越差,这类采购理念是不对的,大家都是相互防着,就没有共赢了。西方是我们赚一块钱,你5毛我5毛。

还有销售理念,认为自己的产品不好,因而就拼价格,你卖一块钱,我卖八毛,拼到就是牺牲质量,然后就是恶性循环,你怎样能打造品牌呢?连基本性能都难以保证了... ...下一页

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