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美团生死场王兴创业10年的10条不死秘笈iyiou.com

2019-03-11 15:31:06

美团生死场:王兴创业10年的10条不死秘笈

文/李志刚

2014年8月,美团月交易额突破45亿元。作为中国的产品经理之一,硅谷极客式创业者,十年磨砺,王兴是如何一步步成熟起来,完成从产品经理到企业家嬗变的?以下为对王兴创业十年的干货总结。

一、光有企业家精神是不够的

当年校内因为王兴未完成融资而资金链断裂,被迫出售。

校内融资的时候,红杉投资人问王兴他们,校内怎么赚钱?他们没有想清楚,回答含糊:站跟地理位置有关,可以做广告投放。当时,谁能想得到SNS站靠游戏赚钱呢?王兴他们没有想到,所以他们的回答,别说投资人,连他们自己都不满意。

对于这个问题,校内联合创始人、美团副总裁王慧文心中反应是不屑,快速增长拥有大量用户,将来赚钱的办法一定会有,没必要讨论这个问题。投资人问到你们打算怎么推广?他们的答案是学生快放假了,准备做点活动吧。投资人回答,好吧,那你们回去做吧。谈到价钱的时候,他们开出了数百万美元的价格。投资人说,你这价钱开得不低啊。他们回答,再等段时间,我们就更高了。

王兴后来反思自己的错误:企业家精神精到的描写是,企业家本质是对机会的追求,暂时无视自己现在控制多少资源。但光有企业家精神是不够的,你还得要沟通,容忍力很重要。

二、只玩情怀是误入歧途

互联时代是产品为王的时代,是完美主义者有着系统性优势的时代,只有非常强的完美主义的人,才能把产品打磨得那么出色,产品出色,整个公司就赢了。

王兴是中国的产品经理之一。不过,达到这种水准的产品经理不是把用户体验做得好不好的问题,不是把某些东西是否做到的问题。对产品经理,王兴的观点是:

觉得产品是要满足用户需求的,你要明白到底得满足什么样的人什么样的需求,这是核心的事情。就像在的发展过程中,这个团队很有文艺气息,对吧?比较有文艺情怀,当然是锦上添花,但我认为不是关键。如果一个产品没有把基本功打扎实,没有分清楚什么是核心需求,没有明白要满足用户的哪些需求,学那些文艺情怀,完全是误入歧途了。

三、美团的秘密武器

在王兴眼里,美团是要不断通过IT系统的改进,培训员工,争取做到更高效率、更低成本,给消费者更低的价格。通俗地讲,就是给消费者更多,更好,更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。天天低价,说着都理解,做到很难。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理,是要靠的IT技术来做支撑的。

王兴说:IT系统尽量用在公司的所有方方面面,

各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来,但长期来看,多数人低估了这个行业里科技的价值。美团在行业里,跑得更快一点跟信息有直接关联,简单的例子,2011年6月,我们才知道美团到底有多少人,我们做了一年半之后才时刻清楚自己有多少人,这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候,每天都有人入职,也每天都有人离职,还有吃空饷的。我们的对手很多是比我们更晚都算不清公司有多少人。

四、地推三板斧如何炼就

2011年7月,美团完成第二轮融资,其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD(商业拓展)部门如何管理,竞争对手的挖角让他不胜其烦。投资人建议他去请教干嘉伟。他比王兴大10岁,是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。

谈了5个月,王兴说服干嘉伟担任美团COO,负责美团的供应链管理,销售部、品控部、部、销售支持部、客服部、商品团购部均归他管理。他跟各个部门的人聊,感觉美团能撑到今天挺不容易的,甚至不是犯错误,是压根儿不知道什么是错误。

干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长:在硬件上,改变组织结构,推出大区制;在软件上,确立销售管理制度;执行狂拜访、狂上单的业务策略。

以前,销售的管理主线不清晰,到底是营销导向,还是管理和效率为导向。在干嘉伟明确增加有效供给就能带动业绩之后,就是成本、效率。2012年美团销售的方向明确了,狂拜访、狂上单,增加有效供给。

美团的SKU爆发性增长,交易额也爆发性增长,2012年3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好,方向明确了,增加供给,销售团队管理落实下去,效率抓上来,这就拉开了差距。到2014年8月,美团市场份额占比超过58%。

五、创业什么错误不能犯

2011年上半年没有盲目地打线下广告,是美团做得正确的事之一。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少,用更少的钱活得更久。在校内身上,王兴吸取了教训,一定要留下充足的资金,对现金流有足够重视。依靠资本力量催肥催大的团购站,在资本骤然遇冷的时刻,暴露虚胖的底子。2011年,有团购公司的员工数量,一度攀升至5000多人,这是一笔庞大的开支。2011年7月,资本市场降温,融不到钱了,手里的资金支撑不起扩张的规模,就赶紧踩刹车、裁员,从5000多人裁到2000多人。忙着裁员的公司,人心惶惶,人人无心工作。而美团,因为谨慎控制运营成本,迅速出击,到2011年年底,成为市场占有率的团购站。

六、搁置争议,小分队创新

2012年,王兴考虑将电影票这块独立出来,让徐梧负责做猫眼电影。猫眼电影准备做选座,这涉及到一个很脏很累很重的活:线下需要安置出票机。一台机器的成本是一万多元,如果在全国铺设的话,这个成本至少是几百万元。

在内部,究竟为什么要布置出票机,争论声音太大,谁也没有说服谁,僵持在那里。按照美团的决策逻辑是,一定要想清楚了才能大规模地干。徐梧说:OK,等季度结束了再继续讨论怎么办,先搁置争议。他带着团队继续跟售票系统谈判。

10月,徐梧结合这半年摸爬打滚学到的经验和教训,把问题集中起来在内部沟通:选座是未来趋势,不要看现在是团购占主流,上海已经证明这个行业的未来在于选座,我们必须做。出票机、售票系统这些事情做起来很痛苦,但这是完成用户体验必不可少的一环,虽然很脏很累,但你必须做。

现在,美团猫眼电影成为国内的电影票分销平台,占了全国电影票的五分之一,全国每五张电影票,就有一张是美团猫眼销售的。

七、王兴说有就有,我相信他

从校内、饭否到美团,王兴早期的创业伙伴都在,现在都是美团的骨干力量。美团说起来是一个大团圆的故事。当初的创业者因为创业激情凑在一起,懵懂无知、跌跌撞撞地摸索创业路,又因志趣相异而分别,在美团重聚。我问王兴:你们能在美团重聚的原因是什么?王兴说了四个字:契约精神!

校内卖掉之后,杨俊(现美团负责销售的副总裁)继续跟随王兴创业,是饭否的股东之一,他因为家庭原因离开饭否。当王兴再次邀请他加入美团的时候,美团已经运营一段时间了,但他的股份从饭否转移到美团,保留了下来。

王慧文在2010年底加入美团,王兴承诺了他的股份。2011年,美团做融资,阿里巴巴的投资人做尽职调查,和王慧文发生如下对话:

投资人:你知道你在美团的股份吗?

王慧文:我大概是知道的。

投资人:你们签协议了嘛?

王慧文:没有。

投资人:你不担心吗?

王慧文说:不担心,这(我的股份)是王兴亲口告诉我的。他说有就有,我相信他。

八、企业家有没有远见,天上地下

有远见和没远见的企业家,差距是天上地下。前者能够看到未来很长时间的图景是什么样的,坚持正确方向,前进,才能走到目的地。有远见,有战略洞察力,坚持做正确的选择,公司少走弯路,以同样速度跑,不走弯路就比别人快。

远见源于对产品本质的洞察,源于对独立思考的坚持。很多人做团购站,是因为团购站够火。但王兴不是,他是真正研究团购的本质是什么,他甚至背离了美团老师、团购鼻祖Groupon的路。

Groupon认为商家、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%;美团则认为消费者、商家第二,在消费者身上获取价值,毛利低,必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。2012年王兴提出团购三高三低理论:低价格、高品质,高效率、低成本,高科技、低毛利。

王兴对团购的理解,正是美团区别于其他团购站的根本原因。王兴对团购的理解是一个标尺,用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式,用于纠偏。每一次纠偏的细微差别,终让美团与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。

九、王兴选高管,标准就这一条

在王兴办公桌上,摆着一本用联想集团做封面的杂志。他说柳传志的管理三要素很厉害,把建队伍放在定战略之前。

一家团购站的高管认为王兴是产品经理型的人,在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强,好在美团每条业务线上各司其职的人非常。王慧文说:这跟王兴的特点有关系,他导致我们引进人才非常谨慎。我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人,有的则是乱引进。引进一个的高管使公司上一台阶,引进错了就下一个台阶,一进一退,差距就拉开了。

王慧文接管了市场部的事,广告投放是一件麻烦的事,他觉得自己也不能天天陷入这件事里,需要找到一个能够掌控住这块业务的人,因此找到了陈敏鸣。在淘房的时候,他跟陈敏鸣也打过交道。从2011年4月开始,王慧文就一直游说陈敏鸣,直到8月对方加入美团。

陈敏鸣能算清楚帐,什么是该买的,什么是不该买的渠道。很多竞争对手就是算不清这笔账。

2011年,美团还相继引进了财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛,COO干嘉伟。原在美团的人,强烈感觉到,每来一个人,美团就上一个台阶。

在《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》这书里,我花费了很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的,在创业过程中扮演了什么样的角色。王兴创业十年,跟这些人的努力密切相关。也是因为他们的努力,才成就了今天的王兴。

王兴说:感谢团队和我一起并肩作战,在风雨飘摇的时候,很多人坚持下来。

十、创业初心,不能陷于成败

王兴始终相信科技改变世界。王兴它本无所谓成功与不成功老家在福建龙岩,从小喜欢科学。他逃课去爬火车,老师批评他顽皮,他说:我在研究蒸汽机。小学五六年级,他和伙伴一起接触无线电,做录音机、功放;中学,他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书,尝试创业卖调制解调器,讨论《未来之路》描述的信息化前景。

《数字化生存》是王兴的互联启蒙,书中说互联的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意,在龙岩早一批购买电脑。1995年,王兴通过拨号登录广州的BBS,浏览别人的留言,互联的奇妙世界就在他眼前开启。1997年,王兴到北京读书,清华BBS让他感觉整个世界就在自己指尖上。

乔布斯在斯坦福演讲,说很多事情回头看才能把点连起来。从我早对电脑感兴趣、学编程到后面出国,这些经历共同影响了我的创业。王兴说。

我觉得创业绝大部分人会失败,要做坏的打算。不过,你创业不创业,不取决于这件事会不会失败,而是在于你对这个过程是否感兴趣,是否足够相信你的目标,就算失败了,你觉得这个旅程是值得的,你的努力是值得,那你就干吧。

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